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项目管理(PMP)相关工作经验总结与分享,希望多多交流,大家共同进步

2016十一月15

爱分享2015年总结与2016年计划

分类:个人随笔,项目管理 | 标签:, | 浏览:34 1 Comment

当前背景

由于2016年3月份离职,出去旅游了一个月,回来后换了一份公司,工作岗位、工作内容也发生了不小的变化,工作压力相对比较大,所以一直没有时间写博客,最近有空闲的时间才想起来需要对2015年进行下总结,2016年最后的两个月进行一个规划,虽然时间有点晚,但是写总比不写强,希望通过这种方式,能够对生活中发生重要事情做一个记录。

工作总结与计划的重要性

计划的时间
1. 每年度结束时,新的一年即将开始时。
计划的目的
1. 对新的一年的整体计划,从家庭、工作、学习、健康、生活、旅行等方面出发,规划自己新的一年的整体目标
2. 通过整体的规划,可以定期的对自己进行监督,从而使自己能够完整规划的目标。
总结的价值
1. 有助于员工更好的规划自己的时间,不断的进行提升
2. 作为员工监督自己,公司监督员工的一种方式
3. 可以帮助员工做好自己的职业规划

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2016十月17

产品版本迭代流程及规范

迭代机制

每周一个小版本,每月一个大版本。
根据具体的需求,迭代周期可以更改,默认原则是每周一个小版本。

产品版本迭代总体流程

版本迭代流程
产品版本迭代流程

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2015二月9

论创业公司 中小企业的运营及管理方法

写作背景

前两天,邻居QQ上找我,聊了下他们公司目前存在的一些问题,希望在公司各方面规章制度、绩效考核、员工满意度、日常管理、培训、外在的客户、项目来源、产品开发,公司未来战略方向,内在的员工水平、干劲、绩效、薪酬,以及项目和研发上的好的做法,就我所经历和感受、看到的等等,进行下分享
所以今天晚上花了2个小时的时间进行了梳理和整理,在此和大家分享下
其实我们公司和他们公司的总体情况可能差不多,下面我就从公司总体运营、项目管理、团队建设三个方面对个人的一些经历和所见做个分享

个人情况介绍

目前在北京一家小私企上班,公司最近几年人员维持在50-70人左右,2011年来的这家公司,到目前已经4年,担任过项目经理、部门经理、项目总监等职位,下面对公司管理各方面的建议及经验分享都是以软件行业进行举例

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2015一月23

大厅综合管理系统上线

大厅综合管理系统项目简介

从2014年9月份开始做大厅综合管理系统的项目,到现在为止已经5个月了,这5个月过的虽艰苦,但是收获不少,项目组为了一个共同的目标不断努力,推动项目进展,项目第二阶段的内容-工作门户已于昨晚(1月22日晚)正式上线,可喜可贺啊。
大厅综合管理系统主要面向街道服务大厅窗口工作人员、大厅领导、办公室人员、以及管理层使用,本系统主要分为4个部分,分别是:窗口门户、个人门户、工作门户、管理监控门户。通过本系统实现人员规范、业务规范、考核规范、窗口规范的管理。

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2014十一月18

IT行业项目经理岗位职责及能力要求

一 项目经理的职责

1、 对整个项目负完全责任。
2、 确保全部工作在预算范围内按时优质地完成,使客户满意。
3、 领导项目的计划、组织和控制工作,以实现项目目标。
4、 严格执行公司对项目管理的规范、对于软件开发项目执行公司制定的统一的软件开发规范。
5、 负责整个项目干系人(客户、上级领导、团队成员等)之间关系的协调。
6、 制定工作计划、项目执行计划、人员配置计划、工作分解结构、成本计划等,同时报上级组长,并报公司审批。。
7、 定期向项目总监或PMO报告项目进度,一般为一周一次。
8、 对团队成员进行工作安排、督查。
9、 定期召开团队成员会议,在可能的情况下邀请客户、上级组长参加。
10、 项目结束时,进行结项工作,整理各种相关文件。

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2014十一月18

软件行业项目经理岗位职责

1、 计划:

a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。
b)项目过程/活动的标准化、规范化。
c)根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑,进行项目的总体规划与阶段计划。
d)各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。

2、 组织:

a)组织项目所需的各项资源。
b)设置项目组中的各种角色,并分配好各角色的责任与权限。
c)定制项目组内外的沟通计划。(必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》)
d)安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。
e)处理项目组与其它项目干系人之间的关系。
f)处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。
g)安排客户培训工作。

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2013七月7

管理系统切图时需要注意的事项

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写作背景

最近由于公司项目比较多,公司新招了一个美工,负责帮我切公司开发框架中的设计图,结果切出来的页面基本不能用,让我很无语,无奈之下又让我们研发团队的另外一个美工帮切图,在切图之前我将需要注意的事项都做了整理,在此和大家分享下。

miss系统切图时注意事项

1. 页面需要支持IE6+、火狐、谷歌等浏览器
2. 页面要能够自适应,随着屏蔽的分辨率、页面自动变化
3. 页面不要出现横向滚动条
4. 表格中的td不要加样式,只加宽度就行(开发的可以添加)
5. 操作按钮都用文字加样式,不要用图标、比如表格区域中的删除、修改按钮
6. 查询条件可以横向、纵向动态添加
7. 左边菜单顶层菜单可以上下收缩,鼠标选中需要有选中样式
8. 左边菜单整体可以向左进行收缩,收缩后右边的表格向左伸展
9. 左边菜单收缩时,需要有箭头指向,说明目前是伸缩状态还是收缩状态
10. 页面文本框的宽度需要有几个不同的尺寸,开发人员可以进行选择使用。
11. 新增页面input后面需要加query的验证,所以布局需要考虑到。

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2013六月21

PMP培训名师对比及石泉老师解读看PMBOK的三个层次

写作背景

在现代卓越参加了PMP培训,接触了很多有名的老师,让我受益匪浅,其中听过课并且印象深的老师有汪小金老师、周琦老师、Gary老师(冲刺课听过)、石泉老师,几位老师讲课的各自都有特点和自己的优点,下面简单的总结下,和大家尽心下分享。
汪老师:对PMBOK知识体系理解特别的透彻、深刻、老师PPT做的特别好,讲解PMBOK时项目采购管理章节将的特别的好,可能和老师的经历有关。
周琦老师:对PMBOK知识体系串的特别的好,讲课速度稍微有点快。
Gary老师:PMP认证串讲特别好,对知识体系来弄去脉将的特别清晰,善于思考,有个性,比较自恋,高调。
石泉老师:对PMP认证考题有深入的研究,对题型分析透彻、深入、已连续10几次参加了PMP认证考试。

看PMBOK,有3个层次

下面是石泉老师对看PMBOK三个层次的分析
第一个层次:43页的表会背了,横向纵向都没有问题了。
第二个层次:(42个过程+129个工具+其他书上出现的术语)的概念、定义、用途、特点、使用环境等,会背。
第三个层次:42个过程的输入、工具、输出 会背。
第三个层次不用达到就能考过的,但要想考过,第一第二个层次必须达到。

2013六月21

权变措施 弹回计划 应急计划的区别

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写作背景

考完PMP认证已经快半年了,好久没有看PMBOK了,好多知识点都忘记了,今天网上看到了权变措施、弹回计划、应急计划区别的文章,自己重新学习了下,在这里也和大家进行下分享。

什么是权变措施

权变措施是未经计划的应对措施,不利的风险发生时来不及进行计划分析工作,只能根据当时的情况马上采取措施。用于应对先前未识别出的新风险,或者被动接受的风险,在风险发生之前不采取任何措施
变更请求包括:纠正措施、预防措施、缺陷补救
纠正措施:为使项目工作的未来期望绩效与项目管理计划保持一致,而对项目执行工作下达的书面指令
预防措施:通过实施某项活动,来降低项目风险消极后果的发生概率的书面指令。
缺陷补救:识别项目组成部分的某一缺陷之后所形成的正式文件,用于就如何修补该缺陷或彻底替换该部分提出建议。
纠正措施:推荐的纠正措施包括应急计划和权变措施。后者是针对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的未经事先计划的应对措施。是整体变更控制过程的依据之一。
应急计划:接受项目风险的一种做法,事先计划好当接受的风险发生时,应该采取的具体步骤,例如制定备用的活动顺序。需要建立一定的应急储备,用于应对已知风险和已知—未知型风险,应急计划中同时规定风险触发因素,即出现何种征兆时执行应急计划。

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2013四月14

PMBOK2008与PMBOK2004版的区别

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PMBOK2004与2008区别

      PMBOK2008初稿已于2008年3月公布,粗略比较了一下过程的差别。PMBOK2008的过程数量由原来2004的44个减少到42个,具体变化如下:
      在启动过程组,删减了项目范围管理中的“制定项目初步范围说明书”过程,增加了项目沟通管理中的“识别干系人”过程。
      在计划过程组,项目范围管理中的“范围规划”过程改为了“收集需求”过程,项目费用管理中的“费用预算”过程改为了“确定预算”过程,删减了项目采购管理中的“发包规划”过程。
      在执行过程组,增加了项目人力资源管理中的“项目团队管理”过程(从2004版中的监控过程组改到了执行过程组),增加了项目沟通管理中的“管理干系人期望”过程,增加了项目采购管理中的“采购实施”过程,同时删减了“询价”过程和“卖方选择”过程。
      在监控过程组,将项目采购管理中的“合同管理”过程改为了“采购管理”过程,删减了项目人力资源管理中的“项目团队管理”过程和项目沟通管理中的“利害关系者管理”过程。
      在收尾过程组,将项目整体管理中的“项目收尾”过程改为了“项目或阶段收尾”,将项目采购管理中的“合同收尾”过程改为了“采购收尾”。
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